華為創始人任正非的一篇內部文章引起朋友圈刷屏，其內文表示，全球經濟將面臨著衰退、消費能力下降的情況，應改變思路和經營方針，從追求規模轉向追求利潤和現金流。「把活下來作為最主要綱領，並且把寒氣傳遞給每個人」，以確保能度過未來三年的危機。
後疫情時代，通貨膨脹與地緣政治等因素依然影響著企業經營，身處於劇烈變化時代（VUCA）的領導者們，比任何時候都需要凝聚團隊能量，應對主客觀變化，持續提升企業韌性。如何帶領團隊跨越景氣寒冬，讓自己能夠活下去，將成為每一個CEO的首要任務！
一個企業能否突破危機困境，很大程度取決於領導者能否在「思維和能力」兩方面進行突破，思維往往又比能力更重要。企業高速發展比的是人才密度，因此核心團隊賦能與培養至關重要。
CEO們如何善用各世代特質與能力，讓大家發揮所長非常重要，就好比同樣的食材，因為廚師料理方式不同，就會產生不同的美食。
CEO如何帶領團隊跨越景氣低迷的鴻溝，讓團隊共享、共創？
POINT!!
1. 過去的組織只會帶你到現在，它無法帶領你到未來
建議作法 ➡ 重新檢視組織設計
1776年亞當．斯密在《國富論》中提出分工理論，強調分工對生產效率的影響。企業隨著規模擴大，高度分工組織必然複雜，「深井理論」清楚說明部門間溝通的鴻溝，根據觀察，當前企業普遍面臨下列問題：
1.組織固化缺乏創新思維，只有老闆想創新
2.員工缺乏活力，面對變化無法作出迅速反應
3.層級過多傳遞訊息被扭曲或誤解，溝通不及時
4.分工過多導致組織無法取得整體效益最大化
5.溝通、協調、控制監督成本上升嚴重影響效率
6.團隊缺乏凝聚力與向心力，彼此溝通合作不順暢
7.依年資升遷而非潛力（勝任力），缺乏里程碑式的系統性培訓
在思考如何提升與調整核心團隊之前，建議一定要重新檢視組織設計。組織一旦雜亂，管理必然費勁，因此在不同的階段要重新檢視現有組織架構跟目標達成的關聯性，非必要部門盡量合併或外包，越專注核心團隊賦能越容易成功！
舊有的組織設計早已不符合效率。我們需要一種新的協作式、網路化的管理模式，稱之為「交響團式」最高管理層。無論企業多大，核心團隊都不會太多，樂團指揮家恰好扮演著跟CEO同樣角色。推動扁平化組織結構，跨部門協作非常重要，除了思考如何建立溝通文化，更要鼓勵並促成不同部門管理者交流合作。組織扁平化的前提是建立團隊共同價值觀及對戰略理解高度一致性。如此方能確保團隊成員擁有共同資訊與目標。
POINT!!
2. 老闆天天說，團隊卻永遠無法理解！
建議作法 ➡ 賦能核心團隊
核心團隊能力不足是老闆心中永遠的痛，自己天天在說，但團隊仍是無法體會。注意領導力不是CEO一個人帶領一群人完成董事會的目標，我的理解一直都是CEO要能透過他人，把創辦人個人目標變成核心團隊的共同目標，才是領導力！
我見過太多不懂管理的CEO，在充滿不確定性的環境下，想透過傳統管理模式達成目標，結果不是團隊永遠跟不上，就是核心管理層能力有限，進而導致資訊傳遞執行不到位，自然無法應對變化莫測的市場。最終結果往往是CEO一個人在八樓搖旗吶喊，以為其他人還在三樓。事實上，其他人是在三樓，只是他們還在隔壁棟的三樓。
今年跟客戶共創了一個「小老闆計畫」，這個項目很有意思，執行長本身是二代，他告訴我一定要培養高管具備老闆思維，透過訂標準、做體檢、再發展三步驟，重新定義組織與人才的關係。管理者想要核心團隊快速創新、有效協作、獨立作業，在安排高管培訓的同時也必須賦予自主決策的權力。
這20年來跟獨角獸打交道的經驗，打造「自組織」將會是成為高增長企業的必要條件，簡單的說就是減少團隊對CEO的依賴，前提是確保他們具能力並賦予權力。無論組織大小，CEO都不可能管到每一個人，對老闆而言，核心團隊的能力跟彼此間的關係，決定了企業可以走多遠，因此培養領導的勝任力與建立彼此的共識，成為CEO們最需要關注的重點。
POINT!!
3. 團隊沒有共識，易拉垮其他人！
建議作法 ➡ 團隊共識打造
拔河比賽中團隊只要有少數幾位往不同的方向拉，還有可能會贏嗎？我只是說少數幾位，如果有更多的人往不同方向拉扯，對手將輕鬆贏下比賽。
人才想在組織有貢獻，首先要能融入組織，成為組織中的一份子，在融入之前每個人無論職位高低都會經歷四個階段，我稱之為A.去我、B.融合、C.激勵、D.成長。每個老闆都希望員工為組織作出貢獻，卻不知道，如不經歷以上階段，人才很容易陣亡了。
我看過很多劣幣驅逐良幣的例子，作為CEO不能推卸責任，關鍵多是沒有關注企業文化建設跟建立團隊共識。試想新人加入，肯定帶有過去的習慣，然而每家公司產品、服務模式、企業文化都不同，因此第一步一定要讓新人「去我」才能融合。新人訓練非常重要，人招進來任其野蠻生長，往往一粒老鼠屎就會壞了一鍋粥。不要以為企業文化很虛，它決定老闆不在的時候，員工們都在做什麼。
POINT!!
4. 老闆永遠都不知道團隊的素質……
建議作法 ➡ 業務能力持續優化
提升銷售戰力的研發工作跟產品研發一樣重要，從傳統業務到顧問式銷售，一直到現在的戰略式銷售，隨著市場更新換代，銷售模式也在不斷創新跟提升。我強烈建議老闆們有機會一定要私底下看看自己家的業務在顧客面前的表現，戰略目標訂得再好，銷售不能落地都是空談，如何培養新進業務快速上手非常重要。
另外，針對業務的培養路徑，要設計訂製養成計畫，世界第一諮詢公司，他們在業務養成投入了大量心血，這20年來參與研發設計銷售課程過程中，感受到高質量培訓體系下，業務人員能力複製遠比靠運氣來的強，優秀的業務行為絕對可以通過培訓進行複製的。
尤其從業務到業務主管，再晉升到核心團隊，每個階段的課程設計至關重要。這些課程使得業務成功登上更高的台階，除了提升自身能力也為組織創造績效。這些年，我們在研究銷售方法方面，已經發展到分析業務的關鍵行為，找出顧客願意推薦顧客的主要原因，並據此加以培訓。
這些年研究各式各樣的組織，無論是二三代接班，或是新創跟獨角獸企業，傑出企業跟一般企業就好比鑽石和石墨，其構成性質是一樣的，但不同CEO領導下，組織會有不同排列組合跟領導風格。
要想成為高增長企業必須回到原點來檢視，以上提到的四點提示或許看起來都是基本功，但是如不能靜下心來面對並改變，很難帶企業到另一個高峰。永遠要記得，過去的船票上不了未來的飛船。
文／震旦月刊第 618 期／黃至堯・知名人力資源專家博士